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百度信息流小三分离-文章目录：第三方支付原来是没有的，有人很奇怪为什么不叫第二方支付或者第四方支付。
理由是这样的：之前卖家和买家没有信任，交易的达成必须经由一个担保人的角色或者叫中介完成，由于是引入了第三方，所以叫第三方支付，
最开始第三方支付所起到的作用很简单，就是支付交割和信用中介托管的作用。可以理解为“小三”的最初功能只是替人收收钱，替互相不信任的2个人之间干点“妈妈桑”之类的撮合业务。
官方正式的说法是：解决了跨行交易的转账不便问题，降低了互联网交易欺诈风险。
随着时间的发展，“小三”慢慢上位，逐步深入到移动支付、预付卡发行与受理、POS线下收单等领域。
第三方支付由最初的清算交易到信用中介的角色，经过最近4-5年快速发展，掌握个人和企业流动资金和相关信息，其账户信息和交易数据已经成为大数据营销的聚宝盆。支付既是一项经济活动的终点（交易完成），同时更是另一项经济活动的开始（数据收集），是构成“商业运营”—“场景搭建”—“支付完成”完整闭环的核心要素。在互联网大数据时代，支付公司的价值在凝聚沉淀的支付数据和用户资源。支付业务已经逐渐开始成为基础层业务，在支付基础上通过与金融服务、理财、营销、财务管理结合开发增值服务，转型互联网金融成为第三方支付公司的发展重点。
基于数据和用户资源，向前可以通过交易流水，企业上游供应商信息，企业基本信息，企业所属行业基础数据，线下收单机具规模，金融企业合作伙伴资源，风控合作伙伴资源提供“POS贷、小贷融资、企业理财、财务咨询”，向后通过企业目标市场数据，企业目标客户属性和行为；数据、用户使用偏好变动情况数据，自有数据，电商平台合作伙伴资源，C端用户资源，开展“线上营销、市场推广、战略规划、电子商务解决方案”等等综合服务。
互联网金融目前的主要业务P2P、众筹、理财网销等业务，第三方支付公司通过多年积累的用户数据，形成信息流、资金流，在此基础上发展理财、融资、营销等多元跨界，成为拓展业务亮点，未来行业接线会逐渐模糊，跨界合作成为常态。
未来的第三方支付行业将何去何从？银盛支付的解读是，“纯支付”的业务格局将被打破，“支付 电商”、“支付 O2O”、“支付 互联网金融”的“支付 ”模式将为第三方支付行业拓展自身的生存空间，银盛支付目前正积极挖掘已经积累的大量支付数据和客户资源，开展相关向前和向后业务的延伸，同时不断完善支付场景搭建。为自身可持续发展提供更多可靠的流量入口。
“支付 ”是“互联网 ”的延伸，将实现融合跨界，最终促使独立第三方支付机构向综合金融服务商方向发展，形成资金流、物流、信息流的蓝海商业模式，“小三”最终成功上位的商业模式，就是这么来的。
文/森沐梨 首席创业官
风雨飘渺中的百度
不进则退。
移动互联网时代，百度并没有与时俱进。
从2013年开始，百度陆续重金砸下游戏、社交、O2O、移动支付等领域，然而几年下来一直收效甚微。几年前，有人写过“狗日的腾讯”，最近又有人说腾讯没有梦想，前不久没有价值观的头条又引起一波争议，笔者没有那么极端，也不懂强词夺理，只想说，糟心的百度，不但百度自己糟心，百度也让我们糟心。
在互联网的舆论风向上，始终没有一家像百度一样陷入到人人喊打的境地
近期有媒体曝光百度医疗广告卷土重来，此事还没发酵，百度总裁兼首席运营官陆奇卸任一事就引起各路吃瓜群众的广泛猜疑，情节不亚于现实版“甄嬛传”；这还没结束，又有传言称李彦宏保养小三，真是屋漏偏逢连夜雨，船又遇打头。短短几天，百度股价蒸发近千亿元，距离千亿美元市值大关又远了一步。
百度的麻烦
百度的问题由来已久。
2008年，央视首次曝光了百度付费信息虚假问题，重点曝光百度竞价排名机制“猫腻”。当时，百度的竞价排名占总收入超过90%，仅仅是未获执照的医药行业就占百度收入的10%~15%。也是在这一年，百度CFO、CTO、COO等高管因各种原因相继离开百度。这让李彦宏觉得很痛苦，一度“以为自己做错了什么事情”，从那时开始，百度就开始了频繁的人才调动。除了李彦宏，高层都换了一个遍。直到现在，百度的人事动荡还在持续，也是从这一年起，百度和阿里与腾讯的差距逐渐拉开。
与此同时，在百度内部问题不断之时，百度的竞争对手谷歌也开始进入中国。
2006年4月，谷歌正式进入中国。
不过，谷歌虽然一度给百度造成威胁，但并没有真正威胁到百度。根据艾瑞咨询研究，在中国搜索引擎市场，2007年百度占搜索引擎运营商营份额逾62%，相比2006年提高6个百分点，而谷歌则只提升近3个百分点，2007年营收份额也只有22%，远远落后百度；在网页搜索请求量方面，百度占网页搜索请求量市场份额的近75%。
谷歌退出前一年，2009年谷歌在中国搜索引擎市场的份额为18.9%，百度市场份额达76%。谷歌市场份额同比下降1.8%，百度市场份额同比增长2.8%。
2012年8月，360搜索悄然上线，随后迅速取得搜索市场10%的份额，震惊整个行业。
不过百度搜索之所以成功，还在于依托百度贴吧、“知道”、“百科”、“空间”等具有此类特征的百度系列产品聚合了大量的内容和人气，虽然国内这几年出现过很多的搜索引擎，但始终没有一家公司对百度的统治地位发起挑战。
2018年4月，百度国内市场份额为77.53%，排名第一。不过在全球占有率上，Google全球市场份额高达为90.62%，而百度市场份额只有2.04%，可见，百度和谷歌差距还十分明显。
出师未捷身先死。
百度的闹心不仅于此。
进入2016年，先是百度卖贴吧事件，再是百度医疗广告和降价排名问题被相继暴露，百度被推到舆论的风口浪尖上。一批核心管理成员也因不同原因离职。彼此百度股价大跌，总市值一度不足600亿美元。
魏则西事件之后，百度按照要求整改，在推广信息数量、商业推广标识等方面均做出重大调整，下线1.26亿条医疗信息，撤除了大量疾病搜索结果页面中置顶的推广内容。
这让百度付出代了价。李彦宏在一次发言中就透露，过去这几个月因为医疗事件，百度一个季度砍掉了20个亿的收入。
不过从结果来看，百度并没有放弃医疗商业推广，只是将标识从“推广”改成了“广告”。李彦宏就曾表示，百度是需要赚钱的，需要有收入
百度的变与不变
2017年，李彦宏高调邀请陆奇加盟百度，随后陆奇进行了一场大刀阔斧的整改，并主导百度向“All in AI”变革。后来的事情我们都知道，随着陆奇的离去，人们对百度和李彦宏的管理再一次表示了担忧，而这一切最直观的表现，就是体现在百度股价变动中。一个人的去留能对一个公司的股价产生如此大的影响，足见陆奇对百度的重要性。
可惜该走的还是走了，不管真相到底是什么。一份统计显示，从2015年至今，百度离职高管超过十位，可以说是爆发式高管离职潮。离职的离职，瘦身的瘦身，但是，收效甚微。曾经的“带头大哥”，早已和阿里与腾讯不在同一条起跑线上。
首席创业官近日调查发现，已经整改过的情况有卷土重来之势，很多疾病关键词，在百度等搜索网站上没有任何广告，但在移动端应用上，搜索结果的前几名全是医疗广告。部分疾病的搜索结果中仍出现置顶推广内容。百度推广工作人员称，除了临床中不能被治愈的疾病不能进行推广外，其他均可。
虽然百度正在持续押注AI，不过对于百度的核心搜索和信息流业务，百度依然相当重视，毕竟就是吃这碗饭的，百度希望通过AI 技术，可以让检索更准确高效，换句话说，也可以让广告做的更准确高效。
可以看到，无论搜索业务还是新业务，百度都是基于AI，并发挥其在算法上的优势。但AI到底能给百度带来多大的改变，能给互联网、科技带来多大改变，还是取决于AI背后的人，如果只是利用AI做医疗推广，做吃“人血馒头”的勾当，那注定百度成不了一家伟大的公司，注定百度只是一个令人糟心的公司。
百度，实在令人糟心。
12月28日-29日，阿里前CEO，嘉御基金创始人卫哲现身由托比网主办的第三届中国B2B电子商务大会，发表了题为《B2B冬天里的春天》的主题演讲，用自己十年来的切身经历，讲述了B2B的三差、四率、两大坑。
他指出，真正经济到了冬天，B2B才有机会，因为2C的业务会带来行业增量，但2B是没有增量的，B2B只能使这个行业的效率更高，而不会把蛋糕的盘子做得更大，经济不好的时候做蛋糕的难度加大，每个行业、每个企业只能提高自己分蛋糕的水平和效率。
B2B两端至少有一端必须是中小企业，要想服务好这些中小企业，要做到三个差：地方差、规模差、时间差。
四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率。
同时也要避免两个坑：只追求交易额；靠补贴增长。
以下是卫哲的演讲，邦哥整理如下（有删减，未经对方确认）：
我在阿里巴巴工作五年，基本上也是负责B2B的业务，离开阿里以后创建嘉御基金，有三分之一的资本投向了B2B领域，也算是从事B2B行业的老司机了，从业十年了，一旦有B2B的同行聚会，一定要和大家见见面，分享一下十年来，尤其是近期的一些感受。
B2B发展了17年，为什么一直没有火？
阿里巴巴的B2B业务，从1999年开始到现在已经存在了17年，中国有多少互联网的商业模式能够真正持续17年？所以B2B实际上是中国历史最久的互联网业务之一，但是为什么一直没有非常火？在过去的十二到二十四个月，才逐渐受到资本的关注。
首先大的环境时机没有到，B2B必须诞生在经济的冬天，在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会，真正经济到了冬天，B2B才有机会，包括阿里巴巴每个业务上台阶，都和大环境的冬天有关：
阿里巴巴B2B业务的第一次发展是非典时期，那时候人不能见面，不能坐飞机，不能出差，所以阿里巴巴迎来了一次难得的机遇。
第二个重要的发展时期是2008年，金融危机对于外贸行业的冲击，使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子，不得不拥抱互联网。
宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候，B2B的春天反而来了，背后有一个很重要的原因：2C的业务会带来行业增量，但2B是没有增量的。举例来说，没有一个企业会因为把采购搬到了网上而买得更多，甚至可能因为平台效率更高，买的更少了，因为周转速度更快，所以B2B不是一个做蛋糕的互联网，而是一个分蛋糕的互联网，B2B只能使这个行业的效率更高，而不会把蛋糕的盘子做得更大。
经济不好的时候做蛋糕的难度大了，只能向内往前引，每个行业、每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。这就是为什么B2B十七年这么有生命力，必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会，或者行业不好的时候才有机会。
服务中小企业要做到三个差
阿里在17年前打造B2B的时候，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”，这句话跟实现共产主义差不多，都是一个美好的愿望，天下怎么可能什么生意都好做，那么，天下谁做生意呢？天下中小企业做生意，所以做B2B的天然就要服务中小企业，大B对大B是没有中间商什么机会的，他们门当户对，自己谈就行了。所以B2B最理想的是买卖两头都是中小企业，至少买卖有一头必须是中小企业。
大企业为什么做生意容易，小企业为什么做生意难？大企业有三个特性：
1.有规模，小企业的采购没有规模，而大企业有，我们都知道批发和零售有价差，所以对于一个卖家来说都喜欢接大单，所以有规模；
2.有计划，企业越大，计划性越强，一个夫妻老婆店开餐饮店，可能决定每天买什么菜，大一点可能决定这个月买什么菜，再大的企业可能决定这一年的计划，有计划对于一个卖方很重要，不能临时的做，因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么；
3.有稳定，每年都稳定。
小企业这三个特性都没有，这就是平台的价值，平台要想办法把中小企业聚集起来，再合并同类项，要有“聚”和“拼”。
如何“聚”，现在B2B的交易额比2C更快，一下子几百亿，但能赚钱的不多，能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性，B比C会算帐，你不创造价值，为什么还要给第三者插足的人钱？我们做B2B的都是小三，没有B2B之前上下游做了好几百年了，你要插进去一定要有价值，而价值的
第一个“差”，地方差，我以前做零售，全国不同城市分区域不同定价，北京卖的价格和上海卖不一样，甚至在上海同城价格也不同，利用的就是信息不对称和购买不方便。一旦搬到网上，B2C首先成功的是让全国全世界串货，去年流行的海淘，就是国际串货。但是实际上2B的各种分销，原来也是分地区定价。
第二个“差”，规模差，2B到一定规模，一定是标准化的容易做，把产品聚集起来，以前我们叫采购联盟，现在不叫联盟，叫平台，利用平台的公信力，利用信息的快速化把需求聚起来，这过程当中，让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。
第三个“差”，时间差，中小企业的零星采购，使得今天的交易变得很辛苦，物流成本很高，做B2B没有长短协议、没有现货中远期是不可能的。
三个差的核心都是聚和拼，只有解决三个差，你才有价值，你解决的落差越大价值越大。而B2B有两个自带的，一个是2B既然有计划，就有长短协议；第二个是B2B自带金融属性，有预付款、应收款、账期。
让中小企业无限接近大企业要做到四个率
阿里有一句话，小企业的钱不是省出来的，给小企业提省钱、省时间是没用的，小企业有的是时间去批发市场淘货，B2B2.0要从物理反应变成化学反应。平台我们要聚集起两头，至少一头是小企业，让交易条件和交易环境无限接近大企业的水平，这样中小企业做生意就没有那么难了。
B2B的密度比2C还要重要，因为物流配送的成本不同，所以我们看到2B过早的全国化，甚至过早地喊出全球化，但事实上并不需要这么做，我说的密度是要么在产地形成上游的密度，要么在销地形成销地的密度。阿里巴巴很会做密度，我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司，在外贸最发达的三个省份，但密到任何的一个村任何一个镇。因为2B业务有一个特点，离不开比较重的服务，甚至我说2B地推有一定的必须性，如果没有地面部队，也没有服务密度，成本就提高了。物流也是一样，产地和销地不能达到一定的客户密度，仓储物流效率就非常低，所以一定要把密度做起来，把客户密度做起来。
如果做密度，要做到四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率。
第一个月抓覆盖率，这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。
第二个阶段是转换率，上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。
第三个是复购率，上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买。前三个月就抓这三个率。
第四个月开始，一直到未来只做渗透率。2B的采购量通常很大，有些产品在你这儿买，有些产品为什么不？想办法在采购品类里面尽可能渗透，让客户不只买一个产品。
B2B的两大坑：追求交易额，给补贴
很多B2B企业只考虑一件事情，交易额，但交易额只是结果，没有这四个率做支撑，交易额只是水中花、镜中月。这是第一个误区，只注重交易额，不注重四个率，只注重广度，不注重密度。
第二个误区是，B2B现金补贴。消费端补贴很好，很多共享经济，都是靠补贴来的，让养成新的消费习惯。但B2B不可能通过补贴养成新的采购行为，如果不能真正带来价值，用现金补贴带来的任何交易都没有意义。B2B的三个流：信息流、资金流、物流，通过交易改变物流习惯是可以的，给红包、给积分、给奖励，是通过交易行为产生的，但有可能落在物流上，因为他们必须使用物流，或者金融服务。也有可能产生的物流在交易上，产生的金融在物流上，这是一个铁三角，不能一个角补一块，用一个角产生的收益补另外两块，提升另外两块的使用习惯。当没有补贴时，会发现没有带来改变采购销售习惯的价值。
虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”，但是我觉得春天还有一段时间，B2B十七年来几乎都处于冬天，没有什么夏天和秋天，但是春天离我们并不远，春天在我们手里。B2B还有一个好消息，B2B和产业结合会比2C来的快，但要先远后近。我们并不看好很多所谓的行业大佬自己孵化的B2B，他自己孵化的B2B就是革自身原来贸易形态的命，所以做不成。还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作，这叫先远；但当你做到一定规模，会特别需要资源，这时候再积极拥抱行业资源，甚至拥抱行业资本。
12月28日-29日，阿里前CEO，嘉御基金创始人卫哲现身由托比网主办的第三届中国B2B电子商务大会，发表了题为《B2B冬天里的春天》的主题演讲，用自己十年来的切身经历，讲述了B2B的三差、四率、两大坑。
他指出，真正经济到了冬天，B2B才有机会，因为2C的业务会带来行业增量，但2B是没有增量的，B2B只能使这个行业的效率更高，而不会把蛋糕的盘子做得更大，经济不好的时候做蛋糕的难度加大，每个行业、每个企业只能提高自己分蛋糕的水平和效率。
B2B两端至少有一端必须是中小企业，要想服务好这些中小企业，要做到三个差：地方差、规模差、时间差。
四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率。
同时也要避免两个坑：只追求交易额；靠补贴增长。
以下是卫哲的演讲，邦哥整理如下（有删减，未经对方确认）：
我在阿里巴巴工作五年，基本上也是负责B2B的业务，离开阿里以后创建嘉御基金，有三分之一的资本投向了B2B领域，也算是从事B2B行业的老司机了，从业十年了，一旦有B2B的同行聚会，一定要和大家见见面，分享一下十年来，尤其是近期的一些感受。
B2B发展了17年，为什么一直没有火？
阿里巴巴的B2B业务，从1999年开始到现在已经存在了17年，中国有多少互联网的商业模式能够真正持续17年？所以B2B实际上是中国历史最久的互联网业务之一，但是为什么一直没有非常火？在过去的十二到二十四个月，才逐渐受到资本的关注。
首先大的环境时机没有到，B2B必须诞生在经济的冬天，在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会，真正经济到了冬天，B2B才有机会，包括阿里巴巴每个业务上台阶，都和大环境的冬天有关：
阿里巴巴B2B业务的第一次发展是非典时期，那时候人不能见面，不能坐飞机，不能出差，所以阿里巴巴迎来了一次难得的机遇。
第二个重要的发展时期是2008年，金融危机对于外贸行业的冲击，使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子，不得不拥抱互联网。
宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候，B2B的春天反而来了，背后有一个很重要的原因：2C的业务会带来行业增量，但2B是没有增量的。举例来说，没有一个企业会因为把采购搬到了网上而买得更多，甚至可能因为平台效率更高，买的更少了，因为周转速度更快，所以B2B不是一个做蛋糕的互联网，而是一个分蛋糕的互联网，B2B只能使这个行业的效率更高，而不会把蛋糕的盘子做得更大。
经济不好的时候做蛋糕的难度大了，只能向内往前引，每个行业、每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。这就是为什么B2B十七年这么有生命力，必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会，或者行业不好的时候才有机会。
服务中小企业要做到三个差
阿里在17年前打造B2B的时候，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”，这句话跟实现共产主义差不多，都是一个美好的愿望，天下怎么可能什么生意都好做，那么，天下谁做生意呢？天下中小企业做生意，所以做B2B的天然就要服务中小企业，大B对大B是没有中间商什么机会的，他们门当户对，自己谈就行了。所以B2B最理想的是买卖两头都是中小企业，至少买卖有一头必须是中小企业。
大企业为什么做生意容易，小企业为什么做生意难？大企业有三个特性：
1.有规模，小企业的采购没有规模，而大企业有，我们都知道批发和零售有价差，所以对于一个卖家来说都喜欢接大单，所以有规模；
2.有计划，企业越大，计划性越强，一个夫妻老婆店开餐饮店，可能决定每天买什么菜，大一点可能决定这个月买什么菜，再大的企业可能决定这一年的计划，有计划对于一个卖方很重要，不能临时的做，因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么；
3.有稳定，每年都稳定。
小企业这三个特性都没有，这就是平台的价值，平台要想办法把中小企业聚集起来，再合并同类项，要有“聚”和“拼”。
如何“聚”，现在B2B的交易额比2C更快，一下子几百亿，但能赚钱的不多，能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性，B比C会算帐，你不创造价值，为什么还要给第三者插足的人钱？我们做B2B的都是小三，没有B2B之前上下游做了好几百年了，你要插进去一定要有价值，而价值的
第一个“差”，地方差，我以前做零售，全国不同城市分区域不同定价，北京卖的价格和上海卖不一样，甚至在上海同城价格也不同，利用的就是信息不对称和购买不方便。一旦搬到网上，B2C首先成功的是让全国全世界串货，去年流行的海淘，就是国际串货。但是实际上2B的各种分销，原来也是分地区定价。
第二个“差”，规模差，2B到一定规模，一定是标准化的容易做，把产品聚集起来，以前我们叫采购联盟，现在不叫联盟，叫平台，利用平台的公信力，利用信息的快速化把需求聚起来，这过程当中，让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。
第三个“差”，时间差，中小企业的零星采购，使得今天的交易变得很辛苦，物流成本很高，做B2B没有长短协议、没有现货中远期是不可能的。
三个差的核心都是聚和拼，只有解决三个差，你才有价值，你解决的落差越大价值越大。而B2B有两个自带的，一个是2B既然有计划，就有长短协议；第二个是B2B自带金融属性，有预付款、应收款、账期。
让中小企业无限接近大企业要做到四个率
阿里有一句话，小企业的钱不是省出来的，给小企业提省钱、省时间是没用的，小企业有的是时间去批发市场淘货，B2B2.0要从物理反应变成化学反应。平台我们要聚集起两头，至少一头是小企业，让交易条件和交易环境无限接近大企业的水平，这样中小企业做生意就没有那么难了。
B2B的密度比2C还要重要，因为物流配送的成本不同，所以我们看到2B过早的全国化，甚至过早地喊出全球化，但事实上并不需要这么做，我说的密度是要么在产地形成上游的密度，要么在销地形成销地的密度。阿里巴巴很会做密度，我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司，在外贸最发达的三个省份，但密到任何的一个村任何一个镇。因为2B业务有一个特点，离不开比较重的服务，甚至我说2B地推有一定的必须性，如果没有地面部队，也没有服务密度，成本就提高了。物流也是一样，产地和销地不能达到一定的客户密度，仓储物流效率就非常低，所以一定要把密度做起来，把客户密度做起来。
如果做密度，要做到四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率。
第一个月抓覆盖率，这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。
第二个阶段是转换率，上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。
第三个是复购率，上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买。前三个月就抓这三个率。
第四个月开始，一直到未来只做渗透率。2B的采购量通常很大，有些产品在你这儿买，有些产品为什么不？想办法在采购品类里面尽可能渗透，让客户不只买一个产品。
B2B的两大坑：追求交易额，给补贴
很多B2B企业只考虑一件事情，交易额，但交易额只是结果，没有这四个率做支撑，交易额只是水中花、镜中月。这是第一个误区，只注重交易额，不注重四个率，只注重广度，不注重密度。
第二个误区是，B2B现金补贴。消费端补贴很好，很多共享经济，都是靠补贴来的，让养成新的消费习惯。但B2B不可能通过补贴养成新的采购行为，如果不能真正带来价值，用现金补贴带来的任何交易都没有意义。B2B的三个流：信息流、资金流、物流，通过交易改变物流习惯是可以的，给红包、给积分、给奖励，是通过交易行为产生的，但有可能落在物流上，因为他们必须使用物流，或者金融服务。也有可能产生的物流在交易上，产生的金融在物流上，这是一个铁三角，不能一个角补一块，用一个角产生的收益补另外两块，提升另外两块的使用习惯。当没有补贴时，会发现没有带来改变采购销售习惯的价值。
虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”，但是我觉得春天还有一段时间，B2B十七年来几乎都处于冬天，没有什么夏天和秋天，但是春天离我们并不远，春天在我们手里。B2B还有一个好消息，B2B和产业结合会比2C来的快，但要先远后近。我们并不看好很多所谓的行业大佬自己孵化的B2B，他自己孵化的B2B就是革自身原来贸易形态的命，所以做不成。还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作，这叫先远；但当你做到一定规模，会特别需要资源，这时候再积极拥抱行业资源，甚至拥抱行业资本。
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